——专访伟易博组织与战略治理系主任、教授路江涌
路江涌 ，伟易博组织与战略治理系教授、系主任。香港大学经济学与企业战略偏向博士 ，主要研究偏向包括创业、立异、国际商务和国际经济学等。他在中文权威期刊揭晓论文10余篇 ，在英文SSCI学术期刊揭晓论文40余篇 ，曾获麦肯锡中国经济学研究奖、“安子介国际商业研究奖”三等奖、“北京市哲学社会科学优异效果奖”二等奖、伟易博厉以宁科研奖和中国治理学国际学会（IACMR）年会最佳论文等奖项 ，入选教育部新世纪优异人才支持妄想。他曾主持多项国家自然科学基金（包括一项国家自然科学优异青年基金）、国家社会科学基金 ，以及天下银行研究基金等国家级和国际相助基金。
伟易博路江涌教授所著的《共演战略：重新界说企业生命周期》一书即将出书。这是一本值得期待的专业著作。
据路江涌教授先容 ，这本书的内容已经构想了好几年 ，从今年1月份才最先正式撰写。他说：“古板企业战略治理理论的生长主要是基于二战后美国一些大企业的生长履历 ，造成战略治理的学科系统主要关注大企业。但我在教学和研究历程中发明 ，静态的战略治理理论框架已经不太适合现在重大的营商情形。在此配景下 ，我们需要一个系统性和动态性的战略治理框架 ，往返覆企业面临的六个基本问题：企业为什么保存（why）？企业由谁组成（who）？企业提供什么产品（what）？企业的情形怎样（where）？企业何时要做出厘革（when）？企业怎样生长（how）？即5W1H。
促使路江涌教授下刻意撰写这本书的另一个配景是 ，中国有许多企业治理实践案例 ，但却缺乏原创的理论和框架。他说：“我在学校教‘创业时机识别与剖析’课程六、七年 ，实验过至少五种差别的讲法 ，厥后发明 ，若是在教学方面只是探讨案例 ，学生学不到系统的系统 ，若是只是讨论理论 ，学生又联系不到现实。因此 ，我希望把研究、教学和实践连系起来 ，以建设一个连系中国企业从创业到卓越战略治理框架系统。”
经由恒久研究和实践 ，路江涌教授最终将这套框架系统归纳综合为“共演战略”。其中包括用户、产品、组织、市场等四要素 ，以及精益创业、专益生长、增益扩张和升益转型四个生长阶段。与之对应的企业目的划分是做成、做大、做强和做长。
为便于明确 ，路江涌教授将企业的上述四个生长阶段概述为：“重大的事情简朴做（创业） ，简朴的事情重复做（生长） ，重复的事情认真做（成熟） ，认真的事情立异做（转型） ，把企业生命周期四阶段的战略思绪统一起来就是配合演化战略。”
精益创业阶段：做减法
在精益创业阶段 ，创业者的主要使命是创立出能知足用户需求的产品 ，应突出一个“精”字。路江涌教授诠释说：“精 ，讲是一个从粗到精和聚焦偏向的历程。”共演战略理论以为 ，在创业阶段 ，战略运算规则应是做“减法”。企业的事情重点是发明用户未被知足的需求 ，设计出适合的产品 ，把产品投入市场 ，验证是否能够知足用户需求 ，并一直迭代。
路江涌教授以为 ，由于创业者的时间和空间有限 ，在产品周期大幅缩短的时代 ，必需拿精益的精神去做产品 ，把与用户焦点需求不相关的功效都减掉 ，在某一点上抵达单点极致。他说：“在此阶段 ，企业价值等同于企业创立的用户价值。也就是说 ，企业要能在用户需求、组织能力、产品属性和市场资源之间找到交集 ，才华实现用户价值 ，开发出未来能被市场接受的产品。”
此时 ，创业者要回覆的焦点战略问题：为什么创业（Why）？谁和谁创业（Who）？创什么业（What）？创业市场情形怎样（Where）？同时 ，凭证精益创业阶段的企业特征 ，路江涌教授总结出十二个要点：天使用户、爽痛点需求、现有竞品、首创人、创业合资人、扁平组织、MVP（最小可行产品）开发、口碑营销、单点突破、立异性手艺、初始资源、混沌市场。
路江涌教授强调 ，引入合资人是个艺术活。“合资人要有配合的价值观 ，需要和首创人形成互补关系 ，与首创人的配合配景有助于形成团队协力 ，同时 ，好的股权设计是创业企业一连生长的基础。有时间 ，首创人的向导焦点职位不但仅来自于对股权的绝对控制 ，也来自于首创人的眼界和境界。”
凭证企业四个生长阶段的特点 ，路江涌教授还将市场划分称之为混沌市场、蓝海市场、红海市场和蓝冰市场四类。凭证他的界说 ，由立异的手艺/模式和潜在需求组成的市场可称为混沌市场 ，由立异的手艺/模式和现实需求组成的市场可称为蓝海市场 ，由成熟的手艺/模式和现实需求组成的市场可称为红海市场 ，由成熟的手艺/模式和潜在需求组成的市场可称为蓝冰市场。其中蓝冰市场就是待开拓的有重大生长潜力的崭新市��；混沌市场的特点是用立异手艺知足未被知足的需求。他说：“在混沌中找到秩序 ，是创业企业实现从0 到1 的主要途径。”
在精益创业阶段 ，路江涌教授提醒说 ，企业需要注重以下问题：在用户方面 ，对需求的熟悉禁绝或者权衡不周全 ，有时把自己的需求当成普遍的需求；在组织方面 ，向导者对团队能力的评估禁绝确 ，此时找到一些学习能力强、顺应能力强并有配合的愿景的人可能更主要；在产品方面 ，一下子投入太多 ，本钱太高 ，进而造成不须要的损失；在市场方面 ，有些创业者着急融资 ，一下子把股份让出去许多 ，这样团队容易失去对企业的控制权 ，进而影响企业未来生长的稳固性。
专益生长阶段：做加法
国家工商总局曾宣布《全海内资企业生涯时间剖析报告》 ，剖析了2000年以来新设立企业退出市场的情形：企业建设昔时的殒命率为1.6% ，第2年为6.3% ，第3年为9.0% ，第4 年抵达最高值9.5% ，第5 年为9.3% ，第6 年为8.8% ，第7 年为8.1% ，随后下降到8%以下。这份报告批注 ，成恒久（3-7年）才是企业殒命的高发期 ，有近50%的企业在此时代倒闭。因此 ，怎样平安度过成恒久 ，是企业面临的重大挑战。
为此 ，路江涌教授以为 ，在专益生长阶段 ，应突出一个“专”字。“由于每个企业的资源或优势有限 ，不可能什么都做 ，只有专注才华生长。”共演战略理论以为 ，在此阶段 ，战略运算规则应是做“加法”。此时 ，创业者的关注点应该是怎样用单点极致的产品效劳于数目快速增添的用户量。企业生长的重点是围绕创业期发明的用户需求 ，基于能够解决用户需求的产品 ，扩大用户规模 ，降低本钱 ，实现盈利。
在此时期 ，创业者要回覆的焦点战略问题是：企业为什么会增添（Why）？组织能否跟得上（Who）？什么事儿能够增添（What）？市场能否支持增添（Where）？同时 ，凭证专益生长阶段的企业特征 ，路江涌教授总结出十二个要点：公共用户、普遍需求、跨越需求鸿沟、首创人生长、团队专业化、层级组织、爆款产品、广告营销、规模经济、生长性手艺/模式、精益融资、蓝海市场。
企业进入专益生长阶段 ，用户群体从少量天使用户向公共用户的转变。路江涌教授以为 ，公共用户是企业快速增添的基础 ，能资助在快速成恒久的企业捉住普遍需求 ，这就要求企业实现团队专业化 ，以资助企业打造爆款产品 ，并发明未被竞争者重视的蓝海市场。
但路江涌教授强调：“在许多时间 ，创业者相识公共用户 ，也熟悉到了普遍需求 ，但就是跨越不了需求鸿沟。要跨越需求鸿沟 ，企业应先在一个早期市场探索式地建设起步点 ，然后逐渐占有早期市场的主导职位 ，作为跨越鸿沟的凭证地。接下来 ，企业应瞄准对岸的滩头阵地 ，取得主流市场中的细分市场向导职位。最后 ，依附在主流市场的滩头阵地 ，企业周全进攻主流市场 ，最终取得主流市场的主导职位。
在此阶段 ，创业者还应有精益融资模式的看法。古板融资模式通常在创业初始阶段就出让了很是高比例的股份 ，并在后续的谋划阶段基本坚持股份结构稳固。路江涌教授说：“精益融资模式是分期分批以最合适的价钱出让企业股份。随着企业的生长 ，精益融资模式获得的融资额度往往显著高于古板融资模式的融资额度。但创业者往往受到自身认知的局限 ，意识不到精益融资模式的主要性 ，以至于在企业生长的早期就让渡出了过多的股权。”
增益扩张阶段：做乘法
在增益扩张阶段 ，路江涌教授以为 ，应突出一个“增”字。其共演战略理论以为 ，在此阶段 ，战略运算规则应是做“乘法”。创业者的主要使命是围绕企业在精益创业和专益生长阶段打造的焦点产品和积累起来的焦点竞争力举行扩张 ，关注点是基于累积的用户数目和产品焦点功效 ，以增添为用户创立的价值。
此时 ，创业者要回覆的焦点战略问题是：企业为什么要多元化（Why）？组织能否撑得�。╓ho）？在什么方面多元化（What）？市场能否支持多元化（Where）？同时 ，凭证增益扩张阶段的企业特征 ，路江涌教授总结出十二个要点：累积用户、多元需求、知足互补需求、首创人成熟、团队职业化、事业部组织、关联产品、关联营销、规模经济、主导设计、资源运营、红海市场。
路江涌教授特殊谈到“规模经济”。所谓规模经济是指当同时生产两种产品的本钱低于划分生产每种产品所需本钱的总和。他说：“只要把两种或更多的产品合并在一起生产比脱离来生产的本钱要低 ，就会保存规模经济。用户、组织、产品和市场等要素都会带来规模经济。但规模经济与规模经济是两个差别看法。规模经济强调生产差别种类产品(包括品种与规格)获得的经济性 ，规模经济强调的是产量规模带来的经济性。在企业生长阶段 ，企业通过增添用户数和扩大产品规模 ，可以享有规模经济。在企业扩张阶段 ，企业通过增添产品种类 ，可能享有规模经济。规模经济可以资助企业知足用户的多元需求 ，形成企业的事业部架构 ，通过资源运营获得自己所需要的资源 ，以及开发关联产品等。”
虽然 ，用户、组织、产品和市场都在一直转变。路江涌教授说 ，在用户方面 ，成熟阶段营业增添速率放缓 ，意味着用户增速也将放缓 ，就看能否找到需求升级；在组织方面 ，需要企业文化或者制度等软实力 ，好比要是首创人不在 ，企业还能否按原来那样正常运转；在产品方面 ，看产品有没有规模经济 ，要是只有规模而没有规模经济 ，就不可形成协力；在市场方面 ，有没有开放的竞争相助市场 ，或者说企业有没有开放的姿态 ，好比华为、阿里、腾讯等的生长都履历了一个从关闭到开放的历程。
路江涌教授提醒说：“在增益扩张阶段 ，企业面临很大危险 ，不少企业平稳度过了生长阶段后 ，却死在了盲目扩张的路上。并且 ，纵然企业清静度过了扩张期 ，接下来又将面临衰退期。”
升益转型阶段：做除法
在升益转型阶段 ，路江涌教授以为 ，创业者的主要使命是怎样捉住未来的生长趋势 ，以包管企业在波涛汹涌的大海中不至于航行在通往殒命的航线上 ，因此应突出一个“升”字。其共演战略理论以为 ，在此阶段 ，战略运算规则应是做“除法”。此时 ，企业要想完成转型 ，必需下刻意对原有产品、组织、市场以致用户举行立异甚至是自我倾覆。
此阶段 ，企业面临的现实状态是 ，原有的用户价值最先下降 ，甚至成为企业肩负 ，组织惯性制约转型 ，现有的产品盈利能力迅速下降 ，原来的市场最先整体性衰退。为此 ，企业面临两种可能性：要么衰退 ，甚至殒命 ，要么刷新求得生涯 ，并在自我刷新中获得重生。
因此 ，此时创业者要回覆的焦点战略问题是：企业为什么要转型（Why）？组织能否变得了（Who）？转型偏向是什么（What）？转型的市场情形怎样（Where）？同时 ，凭证升益转型阶段的企业特点 ，路江涌教授总结出十二个要点：重识用户、潜在需求、知足需求升级、重拾首创人精神、团队认知升级、网络组织、立异产品、生态营销、生态模式、范式刷新、资笔曝组、蓝冰市场。
在升益转型期 ，掌握转型时机很主要。路江涌教授说：“企业纷歧定到营业生长最先泛起衰退时才最先转型 ，应该在扩张期甚至在成恒久晚期就要准备转型。转型并不是企业整体转型 ，而是寻找到新的增添偏向。同时 ，要实现转型 ，用户、组织、产品、市场都需要重新设计。”
在此阶段 ，企业周全升级是要害。路江涌教授说：“从用户角度而言 ，消耗者需要升级；从组织角度而言 ，组织需要重构；从产品角度而言 ，要从产品形态升级为效劳形态 ，产品升级不但单指产品性能的升级 ，还包括产品带给用户体验的升级 ，好比更智能；从市场角度而言 ，要从手艺趋势上找到未来生长的偏向 ，但不可太超前。总之 ，升益转型就是要把企业的生长趋势从趋缓下降状态拉升起来。”
《共演战略：重新界说企业生命周期》一书针对创业企业的各个生长阶段举行了深入的叙述论证和详实的案例剖析。陪同着 “共演战略”这一理论的一步步完善 ，路江涌教授在教学、科研、实践调研的等各个方面也在一直深入。“写一本书的历程是从实践中笼统出来 ，用学术去对接 ，然后去整合 ，整合完再到实践中去磨练 ，之后再回归到理论的这样一个历程。”路江涌教授先容说 ，整本书的理论框架搭建起来后 ，他便选定了一些校友创业企业举行跟踪 ，相识这些企业的基本情形 ，把它们酿成一个个小案例 ，凭证企业生长的差别阶段 ，落在“共演战略”画布上响应的区域 ，然后剖析现实要素 ，以此对理论举行归纳。另外 ，为了磨练理论的有用性 ，他在课堂上会向导同砚们一起对一些案例举行演绎 ，放到“共演战略”的理论框架内去验证和迭代框架。
“共演战略”的提出为企业战略路径的制订构建一个系统性和动态性的框架 ，但路江涌教授强调说 ，“所谓的共演战略 ，并不是让这些企业去看那些案例或者去照搬这个工具 ，而是给他一个头脑方法。有了这个系统性和动态性的头脑方法之后 ，读者可以凭证自己行业的情形 ，凭证自己企业的情形 ，去有着重点地去看、去用、去调解。”
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