“没有转变不要谈向导力” ，北大伟易博治理学院教授张志学说 ，“向导力是应对转变的 ，跟治理有实质的差别 ，治理是应对重大性的 。”
没想到 ，研究向导力的伟易博组织治理学教授、副院长张志学 ，对被惯常津津乐道的向导力模子体现出一脸不屑 ，“你说的模子我都没看 。这类模子太多了 ，险些有关向导力的研究 ，每一篇文章都有一个向导力模子 。那些模子 ，我以为不太有价值 。”
在张志学的EMBA 课上 ，他只用三张幻灯片先容向导力看法的演变 ，第一张 ，先容1980 年月以来提出的转型式向导力 ，这是因应转变和厘革而生;第二张 ，与转型式相对应的生意式向导力 ，这是爆发于1980 年月以前少有转变的天下中 ，这种向导力说白了是一种治理;第三张 ，是加入式向导力 ，顾名思义 ，就是从群众中来 ，到群众中去 。其中 ，转型式向导力是张志学最为推许的 ，“在日趋转变多端的天下中 ，向导力一定是应对转变的 ，跟治理有实质差别 ，治理是应对重大性的 。因此 ，没有转变就不要谈向导力 ，向导力一定爆发在转变时 。”针对转型的看法 ，他进一步诠释道 ，“就是把各具特色的头脑个体 ，用一个目的吸引过来 ，把‘盲流’酿成目的一致的整体行动 。”据此 ，张志学以为 ，向导力最基础的界说 ，应该是“影响一群人 ，抵达某种目的的能力和历程 。”西方学者一样平常以为向导力是一种能力 ，但张志学以为还应该是一个历程 ，“要想让众人跟你一起抵达某个目的 ，这内里还保存相互互动的历程 。这是一个化学反应历程 ，能力是静态的 ，而能不可点燃追随者或者下属 ，则需要在动态的历程中实现 。”
古板向导力研究的致命短板
研究向导力的学者通常是组织行为学的研究者 ，张志学也不破例 ，他所谓的向导力化学反应历程 ，现实上就是从组织角度去视察的 。
然而 ，在采访中他却突然说 ，“组织行为学研究向导力保存致命弱点 ，不少西方学者都把着眼点放在内部 ，研究组织内部的向导力(leadership in the organization) ，也即上级怎样激励、治理下级、上下级怎样互动等 。这些内容大多属于通例的治理实践、怎么能掌握向导力的实质呢?”西方关于向导力的研究汗牛充栋 ，但张志学以为能给人以启发的工具太少了 ，“西方只管有向导力研究的涤讪者 ，诸如哈佛商学院的约翰· 科特、南加州大学的沃伦· 本尼斯等 ，他们关于卓越的向导者举行了深入的研究 ，但大部分组织行为学的研究者们却不像他们那么幸运 ，不可直接接触到优异的企业家 ，只能跑到企业内找中高层司理作为研究工具 ，因此 ，最终出来的研究效果大多属于局限在内部的治理行为及其效果 。”
可是 ，向导者是需要向导组织应对一切外在转变的 ，因此 ，张志学以为 ，“向导力尚有更主要的内在 ，那就是站在组织之上的向导力(leadership of the organization)” 。这个判断正是他的团队研究向导力的主要偏向 。“一小我私家要能设立一个足以吸引众人追随的目的 ，他就必需能够在外部纷沉重大的动态天下中 ，发明一些纪律性的工具 ，那是一些一样平常人看不见的工具 。而要发明这些工具 ，他必需跳出组织已有的框架 ，站在更高处去看外界 。”好比 ，毛泽东在张志学看来 ，就很具有这种外部向导力风范 。就在不少中国知识分子和社会精英们热衷效仿苏俄模式 ，在都会掀起革命时 ，毛泽东却敏锐地意识到农民的作用 。他通过对农村的大宗调研 ，捉住了农民的基本诉求 ，据此用激感人心的目的召唤来了农民 ，形成磷骑命的主力军 ，这个雄师支持他乐成地实现了农村困绕都会的战略 。这种捉住公共需求并制订响应目的的向导力 ，被张志学界说为反应式(reactive) 向导力 。与此相对 ，他还界说了另一种外部向导力模式 ，就是远远走在公共需求意识前面的前瞻式(proactive)向导力 。乔布斯是这种模式的典范代表 。乔布斯的先见之明 ，最早引起共识的不是公共 ，而是精英—那些跟他有类似探索偏向但达不到与他一样高度的人 ，当精英被吸引随着走时 ，精英死后的公共也逐渐簇拥过来 ，形成磷泣为重大的追随潮流 。
无论是反应式照旧前瞻式向导力 ，都有一个配合特征 ，那就是能对动态重大的情形信息异常敏感 ，能把点点滴滴碎片化的有用信息抽离出来毗连成片 ，建设所谓的一致、一连的偏向图谱 。
设立目的是向导力的要害
目的是向导者吸引一群人的粘连剂 。因此 ，设立目的的能力 ，成为向导力的要害 。张志学以为 ，要设立一个能足够引起人共识并自愿追随的目的 ，向导者必需具备高明的看法思索和判断能力 ，也就是能在通俗人看起来很寻常的繁杂信息中 ，发明转变的苗头 ，并对此举行创立性思索和批判性头脑 ，直至作出偏向目的的判断 。
这种能力被一些人看成是天生的 ，但张志学更信托这是恒久历练积累的效果 。在他看来 ，纵然诸如李嘉诚、任正非、柳传志们 ，也是在身经百战的历程中使这种能力逐渐炉火纯青的 ，“通过历练 ，学会在任何场景和场合中剖析问题并拿出解决计划 ，然后再通过现实应用磨练过失 ，最终总结履历教训 ，形成积累 。”因此 ，张志学经常勉励他的那些EMBA 高管学生不但要注重课堂模拟 ，更要增添行业内外、企业内外种种现实事情实践的历练 。在他的课上 ，他也历来不告诉学生应该怎样提升向导力 ，而是尽可能启示他们自力思索、沿着多个偏向去举行辨识性剖析和统合性思索 。每当学生拿出决议时 ，张志学还要逼问 ，“为什么要做出这样的决议 ，请给我至少三条理由 。”张志学希望学生们回到各自岗位后 ，也要坚持这种一直问为什么的方法 。这种反诘方法一旦用多了 ，就习惯成自然、磨炼出看法思索和判断能力 。
虽然 ，要获得这种能力 ，张志学还强调了向导者对营业专精的主要性 ，“一个企业家 ，设立任何目的 ，首先他自己要懂行 。李彦宏是由于醒目搜索手艺 ，以是才华乐成开办百度 ，同样 ，马化腾对即时通讯手艺也很是熟悉 。若是这些人不是所在行业的专家 ，他们怎么能对种种信息具有足够的敏感呢?”
向导力的最佳状态是影响力 ，而这种状态在张志学看来 ，也是靠有吸引力的目的来促成的 ，“若是你没有能力设立好的目的 ，那么可能发明 ，你费九牛二虎之力也纷歧定能聚拢来人 。纵然来的人 ，也可能欠好好随着你干 ，由于你没有影响力、没有吸引力 。”张志学所描绘的这种时势 ，现实上正在不少企业上演 ，许多企业老板总以为缺人 ，着实泉源问题不在人才 ，而在于老板自身的向导力问题 ，好比海内一家着名互联网公司近年来职员流失严重 ，脱离的人就叹息到 ，“不知道老板究竟要什么 ，一天一个主意 。”
不过 ，仅凭有吸引力的目的照旧不敷 。张志学说 ，他看到有些企业家设立的目的照旧很有意思的 ，可是 ，没有把这个目的讲清晰、相同能力有问题;若是目的和相同能力都不错 ，那么 ，尚有可能的问题就出在 ，企业家的做人做事气概不为员工所接受 ，或者企业的激励机制有问题 。以是 ，从组织目的到组织业绩保存一个环环相扣的链条 ，任何一个环节掉链子就导致了企业的问题 。
由外到内的向导力化学反应
目的实现是靠战略包管的 ，张志学以为 ，“与设立目的一样 ，制订战略也对向导者的看法思索和判断能力提出了很高的要求 ，没有明确的目的 ，就很难谈及清晰的战略 。”
从战略执行最先 ，向导力的化学反应历程睁开了 ，“向导力是分层的 ，从远见演化成战略 ，再演化到组织架构和控制系统 。思索和决议的要领也是这样一层一层往下 ，像大火一样伸张到组织的每个角落 ，点燃每个环节责任者的向导力意识 ，让他以同样的向导力方法明确所坚持的重任和所能够抵达的目的 。”
纵然在内部 ，向导力也是着眼于转变的 ，张志学以为 ，“与内部治理的静态特征差别 ，内部向导力是一种点燃、伸张、渗透的动态历程 ，高一层职位的人 ，设立了一个吸引下属的目的 ，并因地制宜地用种种有用方法激励或熏染下属的追随 ，而为了抵达最好的目的实现效果 ，他还要引发和宽容下属的自动、自力立异意识 。于是 ，在治理制度的界线里 ，一个活跃的向导力化学反应历程在一连爆发着 ，整个组织生气勃勃 ，每小我私家自力举行辨识性、创立性思索 ，每小我私家的目的归依到企业的总目的上 ，这就形成了具有竞争优势的软实力 。”
这种化学反应在许多优异的企业很常见 。人们常说的IBM 人的蓝色基因、华为人的斗争基因等 ，都是这种化学反应恒久积累的人的做事方法的习惯沉淀 。
跳出来实现组织向导力(leadership of the organization) 的蜕变
几年前 ，张志学及其相助者一经把106 位中国企业高管与北美以及亚洲四小龙的偕行在向导气概方面举行过比照(见表1 ，向导气概的差别) ，效果显示 ，无论是北美照旧亚洲四小龙的企业高管 ，都是社交型和加入型的向导方法 ，也就是注重向种种人搜集信息 ，施展团队实力 ，搭好班子、建好步队 ，用目的引领步队;但中国高管却大都体现为亲力亲为、注重细节的使命导向型 。
中国企业高管不少都是创业元老 ，创业时他们就是这样一摞袖子身先士卒 ，用行动熏染和发动周围的人 。于是 ，自己下手的习惯养成了 。当企业做大时 ，他们仍然像往常那样赴汤蹈火 ，如救火队长式的 ，那里有问题就泛起在那里 �？墒� ，小我私家的精神是有限的 ，当企业变大时 ，他们感受对企业有些控制不住了 。在他们忙于噜苏的事务时 ，对外界的感受、思索时间就少了 ，久而久之 ，他们变得失去远见、也失去了凝聚员工的磁铁式的远大目的 ，整个组织因此逐渐涣散 。这样的征象 ，在中国企业中很常见 ，许多创业型高管自己也知道这种向导方法的误差 ，可他们苦恼的是 ，怎样才华改变这种方法 ，实现向导力高屋建瓴式的蜕变呢?
“跳出企业之外 ，站到企业之巅 。” 张志学回覆到 ，“只有把自己酿成一个局外人 ，才华发明山外有山 ，看到企业在市场上的真实职位和问题 ，看到外边的转变 。”
可是 ，企业家的另一个疑惑随之而来 ，“怎样才华没有后顾之忧地跳出来 ，站到企业之上呢?”由于他们感应自己就是被琐事缠着脱不开身 ，似乎脱离一天企业就要大乱 。
“建设好一个能自行运转的组织 。”张志学再次回覆 。柳传志坚持“搭班子、定战略、带步队”的效果 ，就是让他可以有2/3 的时间站到遐想之外 。而任正非和王石也是凭着对各自组织的倾力打造以及人才的着重作育 ，为他们赢得了游离于企业治理之外的向导力蜕变 。
张志学以为 ，这些企业家能乐成实现蜕变 ，跟他们军旅身世有很大关系 ，“通常在军队待过的人 ，都能明确组织的深刻意义 。军事行动的目的紧迫而清晰 ，军队追求准确攻击 ，需要快速调动资源 ，都必需动用组织的目的 。军队的这套组织建设理论 ，在这些企业家举行企业治理中 ，无疑会起到很大影响作用的 。”为了证实自己的看法 ，张志学还指出 ，现实上 ，天下500 强企业CEO 的摇篮并不是各人熟知的哈佛商学院 ，而是西点军校 ，“全天下最有组织的整体是军 队 。”
这些企业家的乐成 ，对其他企业家无疑具有树模作用 。可是 ，张志学提醒到 ，学习模范也要凭证自己所面临的情形和行业来有选择的举行 。“不少中国企业高管很盲目 ，前天学韦尔奇 ，昨天学柳传志 ，今天学稻盛和夫 ，不知道明天还要学哪个冒出来的人 。向导者整天在沙盘上摸泥巴 ，没有回归到自己现实面临的问题上来 。”张志学以为 ，这就反应出向导者缺乏看法思索和判断能力 ，没有足够充分的自信 。
“向导者一定要具备看法思索和判断能力 ，由于向导力是要应对转变的 。这个实质一定不可被忽略 。”谈到最后 ，张志学仍然不忘了强调这句 。
原文刊载于《天下司理人》杂志2013年7月刊
http://www.ceconline.com/leadership/ma/8800067573/01/
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