波音公司的2024年 ，以年头最先就层出不穷的故障和紧迫状态最先 ，以韩国737-800型客机坠毁的悲剧竣事。波音股价在2024年整年累计跌幅超30% ，成为涨幅优异的道琼斯指数中最大的输家。相比之下 ，其竞争敌手空客集团已往一年股价上涨了凌驾11%。标准普尔、穆迪等评级机构已一连下调波音的信用评级 ，现在已在“垃圾级“的边沿。
针对波音的清静与质量问题 ，诸多媒体和专家对其企业文化施展的作用已经做了许多剖析 ，指出其追求利润至上的文化是清静问题的罪魁罪魁。在治理学研究中 ，组织文化既包括明确表述的价值观 ，体现着价值追求、是非判断、品德标准、行为准则 ，也渗透在组织的整个治理、制度、运营和行为方法中。在波音案例中 ，体现在其竞争战略、价值分派、利益相关者排序、运营方法、组织架构、招聘与培训、清静机制等方方面面。
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利润至上的“会计报表文化”
波音公司收购麦克唐纳-道格拉斯公司（简称“麦道”）的一大动因 ，是为了在全球航空市场与欧洲的空中客车公司（简称“空客”）睁开竞争。这种竞争可以建设在多种能力的基础上 ，包括手艺、制造、效劳、规模和本钱等。例如 ，通过在生产、质料、手艺等方面举行立异和刷新 ，或通过打造更高效的供应链来提升竞争力。
显然 ，波音为了获取竞争优势 ，选择的主要战略是降低本钱。为此 ，公司接纳了大宗外包、削减研发预算以及镌汰职员培训等步伐。然而 ，这些决议在多个环节埋下了清静隐患。
以问题频发的737 MAX为例 ，波音最初妄想设计一款与空客竞争的全新机型797 ，其更高的燃油效率对燃油占极大本钱的航空公司而言意味着更低的本钱 ，给波音造成了极大的竞争压力。然而 ，由于原创性和突破性立异需要高额投入（约250亿美元） ，波音最终选择了更省钱的“修修补补”式立异——在现有的737机型基础上替换发念头 ，并修改航行控制软件 ，总本钱仅为25亿美元。
为了降低本钱 ，波音将许多硬件制造营业外包出去。例如 ，机身生产虽然属于重资产、投入大的领域 ，却是飞机制造的主要环节 ，波音原本在该领域具备卓越的能力 ，但为镌汰肩负而将机身生工营业剥离 ，形成了厥后的SPRIT公司。除了保存设计和总装环节外 ，波音还将70%左右的生产环节视为“肩负”甩给了供应商。然而 ，与手机的一千多个零件差别 ，飞机制造涉及近万万个组件 ，大宗外包或转包生产的组件再举行组装 ，其难度会指数极的增添 ，质量也越发难以包管。
波音甚至连部分软件开发和设计营业也外包出去。例如 ，737MAX的航行控制软件就外包给了以bug多著名的印度HCL科技公司 ，这些外包商又会招聘生长中国家的程序员、第三方工程师或暂时工。这些职员虽然时薪仅为美国偕行的四分之一 ，在财务层面可以体现出“降本增效”的效果 ，但其履历相对缺乏 ，难免埋下软件和设计上的隐患。
在内部生产模式下 ，当问题泛起在差别部分时 ，可以通过内部相同和协作快速解决。然而 ，将要害环节外包后 ，问题一旦泛起在外部供应商处 ，处置惩罚流程变得极其重大。不但保存语言和时差障碍 ，还需要通过正式的公司层面相同 ，涉及状师、条约和谈判等啰嗦环节。这极大地降低了发明问题、解决问题的效率与可能性 ，同时增添了相同本钱。
别的 ，在供应商工厂中 ，波音派驻的监视员虽拥有强制要求供应商停产整改的权力 ，但为了包管订单交付进度 ，监视员往往选择睁一只眼闭一只眼 ，允许问题产品继续生产 ，从而为后续问题爆发埋下伏笔。
组织战略和文化深刻影响着组织结构。波音以利润至上为导向 ，更关注财务体现 ，而敌手艺问题漠视。2001年 ，波音将总部从西雅图迁至芝加哥 ，而生产与手艺部分仍留在1800公里之外的西雅图。波音在西雅图已有80多年的生长历史 ，积累了大宗工程人才 ，并形成了深挚的工程师文化。然而 ，与资源市场更靠近的芝加哥总部高层在地理上远离生产焦点 ，在心理上疏离员工 ，导致相同与协调难题 ，同时也削弱了羁系和执行能力。
2011年 ，波音在南卡罗来纳州投产新工厂 ，其背后动因之一是挣脱西雅图两家老工厂的“滋扰”。这两家工厂曾因清静生产问题歇工 ，并与波音睁开强烈谈判 ，而南卡州执法允许工厂不设立工会。更低的人力本钱和无工会约束 ，使波音财务报表更为“悦目”。然而 ，多次暗访和视察显示 ，南卡工厂的许多员工缺乏基本手艺 ，未经由专业培训 ，甚至保存大宗吸毒问题 ，在这种情形下谈何清静？
2020年 ，波音再次将总部迁至弗吉尼亚州阿灵顿 ，意在靠近军方客户和羁系机构。总部频仍迁徙以及战略决议中对财务的优先考量 ，使得波音的手艺基本与员工士气遭受重创 ，进一步袒露了组织战略与文化对结构性问题的深远影响。
许多人以为波音收购麦道之后 ，反而被麦道影响 ，从一家以“工程师文化”为傲的公司 ，酿成了重视“会计文化”的公司。着实从治理研究的角度来看 ，工程师文化和会计文化自己没有对错之分。所谓的好或欠好 ，一是要看这种文化的焦点价值观在实践中是不是真正被践行 ，二是看这种文化是否适配该行业或该企业。
工程师文化是一种注重立异、一连学习和问题解决的事情文化 ，其焦点是以客观、剖析性头脑为基础 ，追求精准、重视细节 ，同时强调适用性、相助精神和迎接挑战的态度。它不但关注手艺卓越 ，还注重为员工提供一个能够引发创立力的事情情形。
例如 ，谷歌（Google）以其强盛的工程师文化著名 ，始终专注于手艺卓越 ，推动立异息争决问题。类似的文化也体现在苹果、微软、百度、华为和字节跳动等企业中。它们通过一系列制度设计和行为方法体现出对工程师文化的高度重视。例如 ，这些企业往往给予工程师一定的自由时间用于小我私家项目和立异 ，开展工程师大会或立异角逐 ，营造立异和一连学习的情形 ，设计扁平化的组织结构使工程师能够在决议中爆发重大影响等。
会计文化注重准确性和细节 ，由于哪怕是一个细小的过失都可能引发严重效果。这种文化还强调剖析能力 ，只有具备强盛的剖析能力 ，才华明确并诠释重大的财务数据。同时 ，会计文化特殊重视诚信和合规 ，严酷遵守规则、公正客观是其基本的职业操守。
与其将波音的文化称为“会计文化” ，不如称之为“会计报表文化”。这一文化的焦点是纯粹追求财务回报 ，以利润为导向 ，想尽步伐削减本钱、推高股价 ，以迎合股东的期望 ，同时使得高管从中获益。在这样的导向下 ，追求手艺卓越与立异的研发被视为本钱 ，包管清静生产的流程与规则被看作累赘 ，招聘优质工程师和提供手艺培训也被视为肩负。
事实上 ，控制本钱自己没有问题 ，尤其在竞争强烈的行业中 ，降低本钱是提升企业竞争力的主要手段之一。然而 ，本钱控制的实现路径至关主要。它可以通过刷新手艺、优化流程、接纳新质料、提升职员能力和效率等多种方法实现 ，而非以牺牲质量或突破清静底线为价钱。
美国的西南航空公司同样接纳低本钱竞争战略 ，但其本钱控制要领越发注重效率与立异。它通过接纳简单机型来降低维修和培训本钱 ，通过飞机快速整理、维修和再次腾飞来提升使用率 ，通过作废预定座位和接纳简化的票价结构镌汰售票重大性与本钱。别的 ，西南航空还依赖员工的立异与效劳来增添价值创立。
只管实验低本钱战略 ，西南航空始终将清静文化作为其焦点组成部分。他们投入大宗资源用于航行员培训和飞机维护 ，以确保旅客清静。自1967年建设以来 ，该公司仅爆发过少数几起严重事故 ，其中最严重的一次爆发在2018年：一架飞机在航行历程中引擎爆炸 ，导致一名旅客不幸罹难。这一事务也反应出 ，在任何情形下 ，清静始终是航空企业的生命线。
因此 ，波音的“会计报表文化”或利润至上、股东至上的文化和价值导向 ，不但对航空制造企业 ，对任何企业都是恐怖的。
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内外交困
从治理上看 ，造成波音公司谋划困局的内部因素主要有：
（1）CEO
波音在收购麦道后履历了多任首席执行官（CEO） ，但无一破例地延续了以利润为焦点的文化。在一系列手艺和清静问题一直袒露的情形下 ，这些向导者未能痛下刻意举行实质性厘革 ，也未接纳有力步伐解决根深蒂固的治理和运营问题 ，进一步加剧了公司的逆境。
1996-2003年 ，完成收购麦道的CEO康迪特：扬弃了波音“制造最好的飞机”的使命 ，以“创立最大的股东价值”为使命。他做的一件“大事”是在2001年将波音总部从西雅图搬到芝加哥 ，割裂了治理层与手艺生产职员 ，从物理上和心理上远离了清静与手艺。他由于在军机营业中向军方职员行贿而卸任。
2003-2005年 ，麦道前CEO斯通西佛继任波音CEO。由于在GE二十多年 ，深受其文化与谋划理念的影响 ，即股东至上、削减本钱、追求利润。（GE也是在韦尔奇手上从一个濒临倒闭的制造企业转型为以GE资源为焦点的、多元谋划的集团 ，GE资源比许多银行的资源都要大 ，通过财务体现获得华尔街资源的支持。）因此 ，他在麦道任CEO时 ，大规模增添股东分红 ，将研发经费削减60%以上 ，用以回购股票 ，以讨好股东。
他在波音延续了这种大规�；毓汗善焙凸啥趾斓淖龇�。他做的一件“大事”是在2005年出售了波音自身具有的机身生产能力的工厂（即厥后的SPRIT） ，他的理念是将这些名贵的制造能力看作投入大但回报低的重资产 ，因此应该剥离和外包。他曾在接受采访时说：“人们说我改变了波音公司的文化。是的 ，这就是我的意图 ，这样波音就像一个企业而不是一个伟大的工程公司……由于资源要投资的是一家能给他们赚钱的公司。” 最终 ，他由于与波音女高管性丑闻而卸任。
2005-2015年 ，波音董事、3M的CEO麦克奈尼任波音CEO。他在GE曾是韦尔奇可能的继任者之一 ，在3M和波音他也都延续了GE的谋划理念 ，即财务绩效至上 ，他做的“大事”为“降本增效” ，进一步降低本钱 ，例如镌汰员工福利、镌汰研发投入、增添外包。虽然他平安落地 ，但这些做法给波音种下了更深的祸根。
2015-2019年 ，在波音事情三十多年的“老人”米伦伯格任CEO。他是工程师身世 ，厥后到军机部分任项目司理 ，成为防务部分的认真人。原来他身上有波音工程师文化的基因 ，但不幸的是 ，他依然延续了股东至上、追求利润的理念 ，每年做巨额的股票回购和分红。在其任期内 ，不包括股票分工 ，仅股票回购金额就有346亿美元 ，相当于波音787的研发本钱 ，足够开发两个空客的新机型。波音737MAX失事之后 ，他于2019年12月宣布737MAX停产并卸任。
2020-2024年 ，一经的通用电气副总裁卡尔霍恩任CEO。虽然资助737MAX恢复了全球航行 ，一定水平降低了之前清静事务的负面影响 ，但随着更多新清静问题的泛起 ，更多的视察显示波音的老问题并没有获得真正的关注息争决。2021年 ，波音董事会将首席执行官的法定退休年岁从65岁提高到了70岁 ，以便让卡尔霍恩继续留任。
2024年7月31日 ，波音终于宣布了新CEO的人选 ，即前柯林斯CEO凯利·奥特伯格 ，这位工程师身世的CEO被市场给予厚望 ，希望能有所突破。但这一切随着年尾的种种事故 ，又成了泡影。
从几任CEO的谋划理念和价值导向来看 ，他们普遍注重短期利益 ，追求利润至上 ，却未接纳明确步伐回归波音作为一家生产关系生死清静的飞机制造企业的实质。这种征象为何会爆发？
这与美国职业司理人市场的运作模式亲近相关。凭证经济学中的委托-署理理论 ，这些CEO作为职业司理人 ，是股东的署理人 ，而非公司的现实所有者。他们的薪酬不但包括高额年薪 ，还高度依赖企业在股票市场上的财务体现。因此 ，为了推高股价 ，他们往往通过短期主义的方法制造“漂亮”的财务报表。股东因股价上涨赚钱 ，这些高管也从中获得重大的回报。这种短视行为 ，无异于饮鸩止渴 ，最终却可能对公司的恒久生长造成严重损害。
（2）董事会
虽然 ，署理人不应该是唯一的背锅人。CEO人选是由董事会决议的 ，为什么几十年来 ，相似的CEO轮流更替 ，一任出了问题就换一任 ，一遍遍重蹈覆辙呢？这就跟董事会这一公司治理机制相关。
董事会的职责是取代股东或所有者监视署理人的谋划行为。例如 ，批准公司的重大战略、预算决算计划、利润分派和亏损填补计划、收购并购、债券刊行、重大危害识别、任命CEO和主要高管并决议其薪酬、包管公司遵守执法和品德标准等。
要推行好职责 ，董事会成员需要具备企业谋划治理和战略决议相关领域的能力 ，同时能够坚持客观性。这种客观性体现在多方面 ，例如不得收取过高的薪酬和福利 ，并在利益上与企业坚持相对自力性。
然而 ，在波音的董事会中 ，有多名成员的配景为政府官员 ，包括里根时期的白宫办公厅主任、布什政府时期的商业照料和谈判代表、奥巴马政府时期的驻日本大使、卡罗莱纳州的前州长、特朗普时期的驻团结国大使 ，以及美国照料长联席聚会前副主席。虽然这些人富厚的政府、外交、商业和地方行政治理履历 ，可能在争取政府支持和拓展商业方面为企业带来一定资助 ，但他们与航空航天行业缺乏直接关联。这一状态难免让人质疑：波音是否更关注获取政治资源 ，而非专注于提升产品质量和手艺立异。这种选择或许背离了波音作为一家制造业企业的焦点追求。
研究也发明 ，董事会的客观性会受“交织任职”影响。波音董事会中有三名董事同时还在卡特彼勒董事会任职、两名董事在万豪国际的董事会任职 ，其中包括此前有过其他航空公司配景的董事。这种任职交叠和相互关系会严重滋扰意见的客观度 ，还可能滋生派系主义。
董事会中尚有几人代表了华尔街的金融资源 ，严重缺乏与高危及清静相关行业的董事。以是 ，这些人不会真正体贴清静、生产、研发 ，更体贴的可能照旧公司的资源回报和股价。体现之一就是2005年麦克奈尼任波音CEO之前 ，着实尚有另外两位候选人 ，其中一个是波音民机营业的认真人 ，加入过1970年后波音险些所有民用机型的研发事情 ，照旧波音777的工程总监�Ｍ锵У氖� ，董事会并没有选择他。
要让董事会切实验展羁系作用 ，还需要设置能够知足行业需求与特征的专业委员会。波音董事会设有五个委员会 ，划分认真审计、财务、薪酬、特殊项目、治理与组织提名。然而 ，这些委员会中 ，审计委员会虽然具有监视职能 ，但其关注点主要在财务方面 ，并不涉及清静问题的权责。
与此形成比照的是 ，美国多家航空公司 ，如西南航空、达美航空和捷蓝航空的董事会 ，都设有专门认真处置惩罚清静问题的委员会。这些委员会的职责涵盖对航行清静的监视、对事故报告的审查 ，以及对潜在清静隐患的深入讨论。
令人遗憾的是 ，即便在事故频发的配景下 ，波音董事会恒久以来都没有设置类似的专职清静委员会。直到2019年两起波音737 MAX重大事故后 ，董事会才建设了一个认真清静问题的委员会。然而 ，从后续几年的体现来看 ，该委员会未能有用推行职责 ，也未能显著改善波音的清静纪录。
摩根士丹利资源国际（MSCI）按1-10分给公司的治理水平排名 ，波音公司得分为5.4分 ，在标准普尔500强公司中的排名竟然为倒数第三。但其董事会成员的酬金在美国财产100强中排第23位。综上可见 ，一个无效的董事会也应该为波音问题肩负相当的责任。
若是从外部因素上剖析 ，波音的问题显然不但仅源于治理层、董事会、文化和机制等内部因素。关于一家重大的飞机制造企业来说 ，其运营情形高度重大 ，问题的爆发一定与外部情形亲近相关。
（1）美国经济与工业结构
美国的年GDP凌驾20万亿美元 ，其中金融效劳等“虚拟”经济占比高达80%以上 ，70%的就业生齿从事效劳业。而包括制造业、修建业和采矿业在内的实体经济占比缺乏20%。只管云云 ，美国在制造业的高附加值和低劳动麋集型环节上仍占有显着优势。例如 ，在电子与信息手艺、智能制造、芯片与半导体、高端与细密仪器、医疗器械和制药等领域 ，美国以强盛的研发、设计和立异能力在全球坚持领先职位。
然而 ，价值链上许多其他环节 ，如生产制造 ，大宗转移到了外洋。这种模式虽然降低了本钱 ，但也带来了却构性问题。波音公司就是一个典范案例。波音将大宗零配件的生产和软件设计外包到其他国家和地区 ，导致了供应链治理重大化和质量控制难度加大。这不但增添了本钱 ，也埋下了清静隐患 ，从而引发前述种种问题。
波音还展现出“国有企业”和“垄断企业”的典范弊病。合并之前 ，波音和麦道划分位居全球航空制造业的第一和第三位。合并后 ，波音成为美国唯一的大型航空制造商。然而 ，与金融或互联网行业常见的反垄断案例差别 ，美国政府并未对此举行反垄断干预。相反 ，出于应对欧洲空中客车竞争及维护美国航空工业全球职位的思量 ，美国政府不但未加阻止 ，反而通过政府采购等手段促成了这次吞并。
在合并后 ，只管波音的设计和生产一再袒露出问题 ，美国军方仍为波音提供了巨额订单 ，为其“输血续命”。然而 ，这种依赖政府支持的模式未能推动波音设计和制造能力的实质性提升。近年来 ，波音仅交付了少量测试用飞机 ，产品性能和可靠性饱受质疑�？梢运� ，在政府支持的呵护下 ，波音更多地体现为苟延残喘 ，而非焕发新生。
（2）生齿
美国的生齿结构一ㄇ背后的一个因素。美国的所谓精英阶级都愿意进入金融行业 ，由于这个行业“钱太好挣了”。而蓝领阶级背后重大的工会组织 ，进一步推高了劳动力本钱 ，增添了企业的谋划肩负。2024年9月 ，波音西海岸工厂就睁开了大规模歇工 ，导致生产中止。
别的 ，美国的税收制度、房贷压力、医疗包管用度和小我私家债务等问题 ，使得通俗劳动者的财产被大规模转移到工业资源家和金融资源家手中。这种结构性问题让社会贫富差别扩大 ，也削弱了通俗人敌手艺提升和职业清静的关注。
前面提到的波音一线工人的清静生产问题跟这个大配景不无关系。
（3）政治与商业生态
美国商业界有着历史悠久的“游说”文化 ，政府允许大企业和利益整体通过游说影响立法和政策 ，以获得对自身的支持。据美国追踪游说运动的网站“果真神秘”（OpenSecrets）披露 ，波音在2021年的游说支出凌驾1000万美元 ，约请了上百名说客。这一支出在美国企业中位居前线 ，在防务行业更是遥遥领先。
“旋转门”征象是游说运动中的一个常见问题 ，即政府官员在退休后担当利益整体的说客 ，使用其政治资源为金主谋取利益；与此同时 ，大企业的高管也可能进入政府部分担当官员 ，或政客离任后进入企业担当高管或董事会成员。这种政商交织的征象大大削弱了政策制订的公正性与客观性。
例如 ，2003年波音就因“军购丑闻”曝光。为了获得价值250亿美元的采购条约 ，波音向时任空军采购认真人允许高薪职位 ，造成了严重的利益冲突。别的 ，波音高管帕特里克·沙纳汉曾担当特朗普政府的国防安排理部长 ，这种政商交替的模式引发了公众对企业品德和政策公正性的担心。
别的 ，只管美国最顶尖的科技公司依然闪灼着立异与梦想的绚烂 ，美国一经的创业者文化却在逐步消退 ，老一代对企业充满责任与激情的首创人、创业者或企业家徐徐老去或离世 ，治理企业的往往是追逐短期利益的职业司理人 ，这些高管热衷于推动股价、回购和分红 ，而不是企业的久远生长和伟大的愿景。波音2007年总资产590亿美元 ，2018年总资产为1173亿美元 ，这些年累计盈利584亿美元；但同期的回购加分红就达662亿美元 ，比盈利还多 ，那么用什么钱投入研发呢？
从“不是波音 ，宁愿不飞” （If it's not Boeing, I'm not going）的绚烂到现在的一地鸡毛 ，波音公司的治理教训 ，值得所有治理者警醒 ，并引以为戒。
泉源：复旦商业知识
