尊重的刘明康主席，蔡洪滨院长，各人好！
各人适才都去遐想集团看了，不知道感受怎么样，我想详细地谈谈遐想并购IBM PC的前前后后 。由于到现在，我以为可以讲，遐想并购IBM PC是乐成了，可是就在金融� ；⒌氖奔�，它一经有过2.6亿美元左右的亏损，虽然企业在一个悬崖边上，为什么经由两年多的时间，就能够突然间爆发式地增添，我想给各人作一个先容 。
一最先照旧再把这个屋子给各人看一遍，我就是在这内里创业的，我原来所在的单位叫中国科学院盘算手艺研究所，我自己是一名科技职员 。为什么出来创业呢 ？是由于在我做手艺事情的时间，通常做出来的科研效果都是束之高阁，然后再做一个科研效果，所有的工具都不可能酿成产品 。我自己谁人时间不宁愿过这样的生涯，其时科学院的院长提出了招呼，招呼科技职员出来办企业，在企业中搞科研，我就是冒着重大危害下海的 。
怎么会去做电脑呢 ？在伟易博研究室里，原来有一项科技效果，叫做遐想式汉卡，汉卡是什么工具呢 ？其时的电脑只有英文，没有汉字，我们用硬软件团结的方法做了一种卡，称为汉卡，硬件加软件，插进去以后，这个电脑就有了显示汉字的能力 。为什么叫遐想呢 ？由于这内里有遐想的功效，输进去一其中字，就可以出来“中国”“中央”等等 。有了这个汉卡以后，我们发明做一个汉卡的利润或许一千块钱，可是我把它插在外洋的PC机上推销一台机械可以赚五千多块钱，于是我一边做汉卡，一边做署理 。通过做署理以后，相识了学习了什么叫市场、什么叫销售，那时间中国的企业所有是国有的，妄想经济下的企业，是不懂这些的，我学会了什么叫财务等等，然后就最先做自己的品牌，最后就做成了遐想式电脑 。或许是这么一个历程 。
下面是现在的遐想，这个遐想不是今天你们看到的Lenovo，这个公司是遐想的子公司，它现在是这样一个结构，除了遐想集团Lenovo以外，另外尚有其他几间公司，遐想投资、鸿毅投资加上遐想集团和神州数码，都是所在行业内里排名靠前的企业 。为什么我们竟然做多元化也能做到这个行业的第一 ？我想下次有时间的时间，再跟列位探讨 。今天要谈的故事是跟遐想集团、跟Lenovo有关的事情 。
这是遐想集团的情形，在中国不知道今天下昼解说员讲了没有，在1990年以前，中国接纳磷七关税要批文的方法，对外国的电脑进入到中国举行了� ；ば缘牟椒�，为的是怕中国品牌的电脑遭受不了压力，现实就是中国政府投资的一个叫做长城的电脑公司，重点是� ；ふ飧� 。� ；さ男Ч俏颐浅こ瞧放频牡缒灾柿壳泛�，价钱又贵，缘故原由是中国政府其时对长城的考量不是利润、不是营业额，而是它的元器件的国有化率 。就是在你这个电脑内里有几多工具买的是中国自己产的，他用这个来审核，以是自然这个电脑就会很欠好用 。这时间，严重地影响了这个行业的生长以后，国家明确了这个情形，就最先率先让我们这个行业进入了WTO，把关税大幅度降低，把批文作废掉，这时间各行各业就最先大宗地使用电脑 。然而中国做电脑的企业，从长城到我们，我们其时是很是小的企业，都受到了很是致命性的攻击 。就在那一年，长城这个牌子就没有了，就是由于外洋的企业进来了 。
其时遐想是一个小得不可再小的企业，跟这些外洋的巨头比，跟IBM比，都是很是小的企业 。我们在资金、手艺、人力资源方面，都完全没法跟人家相比，我们其时在中国市场的份额，现在这里写的是2.7%，现实上远远小于这个数字，这个数字是IDC，厥后不管怎么样，在谁人时间，我们重新审阅了自己有哪些地方比人家差，没有去埋怨别人怎么强盛，而是重复研究自己有什么问题，举行了整个机构的改组，举行了营业模式的大调解 。我们选了一个其时29岁的年轻人，就是今天遐想的CEO叫杨元庆，来当事业部的总司理 。一系列的刷新以后，就发明了后面这张表格中泛起的情形，大幅度的增添就最先了，一直做到2001年，这时间我们占了中国市场的27.5% 。
我记得有一次一个商学院的院长在讲话的时间讲过，说在中国市场上，中国企业竞争告捷是由于外洋派来竞争步队是残奥会的队员，而我们中国派的是真正奥运会的运发动，才华赢得人家 。可是伟易博电脑不是，现在中国的电脑已经在天下上排名第一了，而人家派来的也是天下上著名的电脑 。我们乐成的缘故原由之一是我们对本钱的剖析很是透彻，由于电脑这个行业元器件价钱波动很是大，以是库存就成了本钱的要害，在我们没有做ERP的时间，我们用什么样的要领包管库存最� � ？于是我们就接纳了一系列笨、可是有用的步伐，一下子使伟易博本钱大幅度降低 。1996年那一年，伟易博电脑一连四次降价，到年底的时间，利润大幅度提升 。这时间，由于国际的偕行他们的反应较量缓慢，他们没有步伐明确我们为什么能这么做，中国的偕行还没有把这个事研究得这么透彻，诸云云类 � Ｉ杏�，我们请渠道给我们做的时间，放款的呆坏帐在遐想是万分之五，而其时先进的国际企业都是在千分之四左右，这现实上是把这个行业研究透了的效果 。
下一步，我们有了这个基础以后，面临着一个更新的挑战，就是2001年的时间，我们只管做了中国市场的27%，到了02年就降到了25%，接着往下降 。缘故原由是什么呢 ？就是由于以前戴尔没有这么重视中国市场，戴尔从美国打到欧洲，所向无敌，以是我们遇到了戴尔，也一连打了败仗，他们的直销模式起了很是了不起的作用 。到了2004年的时间，我们好好地安排了，跟戴尔大打一仗，这一仗我们用了双模式的要领，既做渠道，同时也做直销，在其他公司以为完全不可能的事，我们就是做到了 。效果从那年最先，戴尔在中国的市场份额没有一年比我们增添得快 。而我们就在这个基础上，最先了对IBM PC的并购 。
在2004年的时间，我们宣布并购IBM PC营业，这时间确实引起了中国的偕行、中国的经济界，以及外洋有关人士的亲近关注 。许多人热烈拍手以后跟我说，我们给你拍手的缘故原由，勉励的是你的勇气，而不是以为这件事情能够乐成 。这个确实是一个蛇吞象的营业，就在伟易博治理学院，我在第二年的1月份，一个EMBA班上讲话的时间，或许有90几个学员，我问各人，看好我收购的请举手，效果有三小我私家举手了，其中有两个都是遐想派来的学生，以是现实上确实各人都不看好 。但现实的效果是什么呢 ？我们拿07财年和我们并购的04财年做了较量，为什么拿07财年做较量呢 ？就是金融� ；郧暗哪且荒�，显着看来，并购是有了突出的转变，营业额、利润、国际市场占有率，都有了突出的转变 。
在并购前，我们思量了什么问题呢 ？或许思量了这样几个问题，第一个是IBM为什么要卖出他的这个部分 ？我们首先要举行重复研究 。第二，为什么IBM在做PC的时间是赔钱的做不了，为什么到我们手上能够做得了，缘故原由是什么 ？还要思量我们究竟想买的是什么工具 ？我们想买的是ThinkPad品牌、是手艺、是国际化的资源 。2004年的时间，我们在中国卖400万台电脑，我们去年在中国卖了1800万台电脑，大宗部分卖到了中国的农村，单台的价钱应该会低，也没有低，也很高，为什么 ？是由于我们打进了由刘明康主席向导了银行企业，打到了外企内里，为什么能打到 ？是由于ThinkPad这个牌子 。做Think的团队是在日本的大和，做架构的团队是在美国，和中国的团队团结到一起以后，会有新的立异的头脑迸发出来，以是买的不但是专利和手艺自己，也有人的头脑，更主要的虽然买的是国际化的资源 。若是我们没有这支很好的国际团队，没有国际渠道，厥后的增添完全是不可能的 。
这些都是利益了 。更主要思量的是危害是什么，怎样战胜的 ？危害是三大危害，这些工具提及来很简朴，但其时的时间，反重复复地举行了论证 。第一个虽然是品牌是否被认可的危害 。我们买了Think以后，岂非国际上的大企业还继续买以中国人为大股东的Think吗 ？会不会人家就不买了呢 ？这是一个我们心里没数的大危害，要举行视察、要接纳一系列的步伐 。
第二个，就是员工是不是会流失 ？这个问题应该怎么处置惩罚 ？前面两个问题我们都凭证预先的预案很好地处置惩罚，没有爆发什么大的问题 。现在天Think的品牌一定是被大大地发挥光大 。要害的一条就是文化磨合的危害，什么叫文化磨合 ？现实上就是差别国家的人，差别配景的人，来自于差别的企业，各人在一起怎么配合事情，董事会的人在一起怎么配合，最高治理层的人、来自差别国家的人都以为你自己原来的单位所在的地方而自豪，到了一起怎么去配合 ？董事会和治理层怎么配合 ？最高治理层和下面的员工怎么去举行治理 ？这些工具现实上是一个文化磨合的关系，差别的企业有差别的文化，差别国家的人有差别国家的文化，这是真正最大的难度 。
金融� ；嚼戳�，这就是亏损的情形，现实上亏损比这个要大，为什么呢 ？这里没有算员工裁人以后的股指用度亏损 。在2009年的2月2号，向导层举行了改组，改组的情形由我又重新担当董事长，杨元庆先生由董事长的位置又去担当了CEO，我和他重新配合 。果真企业有了很是显着的转变，这个颜色的差别，体现的是差别的季度 。好比说黄色是体现第一季度，绿色体现第二季度 。特殊说明的问题是增添率，这根蓝色的虚线是市场的平均增添率，红色的实线是遐想的增添率，看到这两根线的趋势是一样的，只不过在改组之前，红色线一直在蓝色虚线的下面，改组以后大幅度跃到蓝色虚线的上面 。市场平均增添率是3.6%，而遐想的增添是36%，高于了市场平均增添率的十倍 。宏基的增添是负20.6%，戴尔是负1.6%，惠普是5.3% 。
这是最新揭晓的市场份额，遐想的市场份额占到了13.7%，排在天下的第二位 。就在上个季度，我们是12.2%，戴尔是12.7%，现在我们大幅度地越过了戴尔，戴尔退到12%，宏基10%，惠普是18%，以是我们从市场份额上就有了进一步的提高 。
下面我想说的就是能够扭转的话，先要说明为什么会亏损，亏损的缘故原由是什么 。着实，我们都以为金融� ；且⒖魉鸬牡蓟鹚�，导火索的意思就是说不是炸药筒，有金融� Ｊ被魉�，没有金融� ；蠢匆不峥魉�，现实上在治理中是有重大问题的，这个重大问题是什么呢 ？这内里原来治理层的短视行为是并购后的重大问题 。为什么会这样呢 ？由于原来的治理层在并购前，我们内部研究的时间以为杨元庆先生，他对在行业中应该怎么做有很是富厚的履历，可是事实是在中国，出国以后，一定要约请外洋的CEO主持事情，他要举行认真的学习，相识国际上的水深水浅以后，亲自去担当CEO，以是一最先他是请的国际CEO来做 。做的时间，确实我们以为是有严重的短视行为，好比说在电脑行业在前几年有一个很是显着的趋势，就是商业客户的增添率低于消耗类客户的增添率 。也就是说已往买电脑增添最快的是商家，现在买电脑最快的是老黎民，而我们并购的IBM PC这块营业，他们的客户以前全是商家，就是Think卖的全都是商家，很少是卖给小我私家 。在这种情形下，我们要加入国际竞争的话，你必需建设起消耗类产品的序列，而要建设起这个，一个是研发投资，更主要的一块投资是IT系统，就是ERP系统，电脑支持的投资，治理系统的投资等等 。
另外尚有一个，以前IBM做PC的时间，完全没有在生长中国家开展营业，而我们必需占有生长中国家内里很大一块，这样才华够填补掉把利润全压在中国的状态 。而其时的治理层或许投几多钱呢 ？那时间我是一个非自力董事，是一个大股东的代表，我记得大提要投7亿美元左右，分三年投 。而这7亿美元的投入，一定是要抵消利润，而治理层不肯意用这个抵消利润 。由于利润自己，各人适才也看到了，07年我们利润不错，现实是没有做任何应该的投入而没有投入，而这个能够显示治理层的职能，有两点须要，第一，当他转移到另外一家公司的时间，用业绩来说明他们向导一家中国公司到了一个新的水平，同时，这个治理层的薪酬跟股价有亲近关系，以是不肯做空是一个很是严重的问题 。而中国老话叫人无远虑必有近忧，现实就是当金融� ；嚼吹氖奔�，这些工具马上所有爆发 。
第二点文化冲突的地方，就是这件事情爆发这个问题以后，应该怎么解决 ？双方都没有履历，杨元庆先生他做这个行业是一把能手，可是遇到这样的问题，跟CEO爆发矛盾的时间，作为董事长应该怎么处置惩罚，可能欠缺履历，这种冲突的效果若是处置惩罚欠好真的很是严重，会酿成有宗派性子的问题，好比说国际人士为一派，中国人为一派，真的到了这种状态，这个企业谁上来也没有用，我上来也没有用 。
下面为什么能够做好呢 ？着实，做了三件事情，第一个就是CEO杨元庆先生，就是那位长得年轻漂亮的小伙子，他向导了一其中西合璧的向导班子 。什么叫中西合璧的向导班子呢 ？原来这些外部同事，董事会很担心，就是原来的CEO走了以后，这些人全会走 。伟易博第一步伐就是必需要他们留下，怎么留下来呢 ？这内里确实有一定的技巧，好比说我们设计了一个四年的薪酬妄想，到了第四年的时间，若是能够抵达一个什么样高的业绩，这些最高治理层的待遇将会抵达什么水平 。其时，治理层由于金融� ；娴囊胱咭埠苣烟�，并且自动告退的话，小我私家也会遭受损失，以是就暂时留下来 。而一留下来以后，只经由了半年的时间，他们以为在这个企业里这么事情，原来跟以前的滋味感受是纷歧样的 。以前的时间，CEO做主要决议的时间，他一小我私家拍板，拍板以后，他把40多个副总裁找到一起，开半天或者一天的会，来讨论好比说巴西的一家企业应不应该并购，要各人来亮相，若是赞成，就拿到董事会上汇报，这是一种事情方法 。而新的CEO，他的事情方法就是让焦点班子的人一个月能够碰头一次，有三天的时间 。他们都不在一起事情，有的在美国东部、有的在美国西部，有的在欧洲，有的在中国大陆、有的在香港，他们先重复务虚，究竟我们下面应该怎么样去制订战略 。然后再最先由虚到实制订战略，制订战略的时间，每小我私家都会想到我自己肩负的那份责任怎么完成 。好比说要打新兴市场的话，这内里做产品的应该做什么，做市场的应该做什么，做效劳的应该做什么，都会详详细细地想到 。这么一个班子，于是每小我私家都感应他们自己是有职有权的人，这时间伟易博运气也好，其时中国的营业最先大幅度上升，他们感应有奔头了，于是就留下来，就没走 。厥后，越待着越有滋味，厥后就形成了一个很是好的、一个团结的气氛 。以是，这个向导班子是第一主要的事情 。
第二点，制订了一套准确可执行的战略 。或许的意思，在最先的时间，我们以为什么叫守卫、什么叫进攻呢 ？进攻的意思是说生长中国家的市场，我们要的是市场，宁愿不要利润，也要让份额上去 。像中国，就是要求有利润，市场不可丢，可是要求有利润，应该怎么做 ？这个做法一定纷歧样 。好比说现在要进攻的一定是平板电脑、智能手机等等，这是属于进攻的内容 。进攻和防守，资金部分、人力部分接纳差别的方法去看待，这是重复研究后制订出一套准确的、可执行的战略，可执行这几个字是很是主要的 。
再下面，就是建设了一其中西方配合认可的焦点价值观，这个焦点价值观很是简朴，叫做说到、做到，全心起劲 。我当董事长以后，着实真的没有管什么事情，由于杨元庆先生对这个行业自己已经做得很是透，战略的制订全是他们制订的，我们作为董事会只是批准罢了 。我只申请做一件事情，就是建设企业文化我要亲自加入建设 。而企业文化的焦点是什么呢 ？我们以为是焦点价值观，就是中国人、美国人、欧洲人、日自己，各人到这个企业来，配合以为必需要做的事情是什么，不可做的事情又是什么，我们把这个先确定下来 。在许多内容之中，我们只选了简朴的两条，第一条是说到做到 。由于已往我开董事会的时间，我以为很痛苦，总是把年底的预算财务报表利润情形报告以后，过一段时间转变一次，我一经问过一个到德国区的老的司理为什么CEO谈的时间说显着不可做到你也赞成，他说我这是出于对CEO的尊重，你没有做到，CEO也没有给你处分就已往了，这是为什么呢 ？他说这是由于CEO对我的宽容，于是有尊重的，有宽容的，这个就话说到就做不到了 。今天要想清晰再说，这个允许自己绝不但仅是态度问题，包括了你的能力问题，每一件事情，把最坏的情形想清晰，再举行起劲，这个目的出来以后，为什么我们现在每个月都能大幅度逾额完成目的呢 ？主要的缘故原由是我们把最坏的情形想清晰了，最坏的情形没有同时泛起，以是我们总是大幅度逾额完成 � Ｉ杏腥钠鹁�，每小我私家要拿出起劲来事情 。
在这内里，怎么去建设价值观呢 ？有三点，第一是最高层统一头脑，各人是不是以为我们需要最好这两点 。第二，起劲举行宣贯 。最主要的是第三条，这是我在美国公司的墙上看到的一条口号，叫做以身作则不是劝说他人的主要要领，而是唯一要领 。因此，第一把手以身作则就是绝对的主要，这样的话，严酷这么盯着去做，现在逐步地这个文化就推行开了 。
我现在以为我到各地去会见的时间，感应伟易博员工对现在的遐想，还谈不上说热爱，可是他们认可，我在这公司里起劲事情，我会获得我应该获得的工具，这是一个体贴我的组织，而不是我一个混饭碗的地方 。我希望过不久，真正的以人为本成为了公司的焦点价值观以后，员工会最先热爱这间公司 。
最后，我总结一下我们几个乐成的工具 。第一，就是并购能够取得乐成的缘故原由，我们并购乐成不是由于业绩，最主要的是我以为杨元庆指导了一个真正团结的中西合璧的班子，向导了一个国际化的班子，并且有了一其中西方员工配合认可的文化，这是我真正以为这个公司能够乐成的缘故原由 。未来可能会有种种各样的战斗，我们可能会击败仗，可是公司不会溃散，会重新举行研究 。以是并购乐成的缘故原由，我以为第一在并购前把问题只管想清晰，究竟并购会爆发什么事情 。今天看来，并购以后爆发的事情基本是在我们思量的规模之内 。第二，有好的并购基础 。也就是前面我给各人看到的，从94年到2001年那篇图，很主要是由于我们懂这个行业，以是我们并购的时间能知道什么是对，什么是错，我们能够学什么 。若是我们并购的是一个化学公司，可能就纷歧样了，以是这是伟易博感受 。第三，是对企业的共性治理，对治理基础有认知，我们知道这个企业真要做好的话，要做好三件事，不管是中国的，照旧外国的 。第一是要有一个好的班子 。第二是要有制订准确的战略和执行的能力，第三要带一支好的步队，让员工热爱公司 。第四，就是要在并购中善于学习，相互学习、向国际人士学习 。把这些做好以后，凭证伟易博履历，这是能够取得并购乐成的基础 。
谢谢！
