路江涌
引子
我们熟悉天下需要“视察、思索、表达” ，结相助为西席的事情 ，这三个词划分代表着实践、研究和教学 。“观”是通过接触人、事、景等征象 ，作育感性直觉；“察”是通太过析征象作育归纳头脑；“思”是梳理出框架 ，从归纳到演绎的历程；“考”是举行理论化的笼统 ，作育演绎头脑的历程；“表”是完成认知升级 ，进而系统表达、形成课程和书籍；“达”是认知指导实践 ，从而形成理性直觉 。
从多年研究、教学和与创业者互动的历程中发明 ，许多从事实务事情的人有特殊强的直觉能力 ，但归纳、演绎等系统思索能力相对较弱 。直觉能力在企业小的时间和情形稳固的时间可能足够资助企业生长和小我私家乐成 ，但当企业变大或者情形重大的时间 ，系统头脑能力缺失就成为企业和小我私家生长难以逾越的障碍了 。因此 ，基于企业创业生长相关学术研究和实践视察的积累 ，我总结了一套企业战略要素在整个企业生命周期中配合演化的剖析框架：配合演化战略（共演战略） 。共演战略有几个要害点 ，可以用几个“邪术数字”来体现 ，划分是“1、2、4、6、12、48” ，如图1所示 。
图 1共演战略的几个“邪术数字”
一、重大情形=不确定性×不一连性
共演战略的“1”个情形特征是重大 。组成重大情形的是两个特征：未来生长偏向的不确定性和未来生长路径的不一连性 。“往哪去”和“怎样去”是战略治理要回覆的企业生长焦点问题 ，而生长偏向的不确定性代表着“往哪去”不确定 ，生长路径的不一连性代表着“怎样去”不清晰 。
“重大”是一个能够用来精炼地归纳综合现实天下的词汇 ，重大包括不确定性和不一连性两个维度 。若是把未来生长偏向的不确定性分为“高”和“低”两种情形 ，把未来生长路径的不一连性也分为“高”和“低”两种情形 ，则可以得出图2中的恒常、无常、动荡和模糊四种状态 �；诠惭菡铰� ，创业者和企业家可以更系统和动态地明确企业生长的纪律 ，应对重大情形的不确定性和不一连性 。
图 2 重大情形下的不确定性和不一连性
二、共演战略的“2”个基本维度：人和事、内和外
“2”是指2个战略维度：其一是企业治理的工具（人和事）；其二是企业界线（内和外） 。把战略要素分成“人和事”与“内和外”两个维度的主要目的是从一个简朴的框架最先 ，资助我们明确企业战略这个重大的问题 。重大的事情简朴做 ，实质上就是在不确定性中寻找确定性 �？蒲У哪康氖亲费罢胬� ，所谓真理 ，可以明确成宇宙中简直定性纪律 ，或者至少是限制规模内简直定性纪律 。
在哲学中 ，有“第一原理”的表述 ，亚里士多德说：“在每一系统的探索中 ，保存第一性原理 ，是一个最基本的命题或假设 ，不可被省略或删除 ，也不可被违反” 。第一性原理的头脑方法是用物理学的角度看待天下 ，也就是说一层层拨开事物表象、看到内里的实质 ，再从实质一层层往上走 。找到第一性原理 ，就在不确定性中找到了确定性 ，从第一性原理出发 ，一层层往上走 ，就在不一连性中找到了一连性 。
三、共演战略的“4”要素：用户、组织、产品、市场
凭证人和事以及内和外两个维度 ，可以提取出组成企业战略的“4”个战略要素：用户、组织、产品和市场 。企业内部的人是组织 ，企业外部的人是用户 ，企业内部的事是产品 ，企业外部的事是市场 。若是把企业比作一个生命体 ，那么战略要素就好比组成企业战略的基因 ，而企业从小到大的生长就是一个战略要素的配合演化历程 。这个历程通常分为4个阶段：创业阶段、生长阶段、扩张阶段、转型阶段 ，企业的演化也可以看成4个战略要素演化的历程 ，企业战略包括用户战略、组织战略、产品战略和市场战略4条战略路径 。
四、“6”个基本战略问题：Why、Who、What、Where、When、How
从战略要素、战略阶段和战略路径三个方面剖析企业战略 ，目的是回覆和企业生涯、生长亲近相关的6个战略问题：why、who、what、where、when和how 。共演战略四要素中的用户要素讨论企业保存的缘故原由(why) ，组织要素讨论企业由谁组成(who) ，产品要素讨论企业提供什么效劳(what) ，市场要素讨论企业的谋划情形(where) ，共演战略四阶段讨论企业生命周期(when) ，共演战略四路径讨论企业生长方法(how) 。
五、共演战略的“12”个战略要点
共演战略的“12”个战略要点是由用户、组织、产品和市场四个要素扩展而来 ，如图3所示 。
图 3 共演战略的十二要点
用户是企业保存之因 。在以不确定性和不一连性为特点的宏观情形下 ，企业的战略目的是什么？马云的回覆是“活得久” ，任正非的回覆是“活下去” 。企业活下去的理由和价值是什么？治理学巨匠德鲁克给出的谜底是“企业的唯一目的就是创立主顾” 。因此 ，用户是企业生涯的第一因 ，也是共演战略的第一个要素 。从共演战略的角度明确用户 ，需要关注的三个要点是：用户特征、用户需求和用户选择 。
组织是企业能力之源 。企业要抵达“活下去”的目的 ，完成为用户创立价值的使命 ，就必需用适当的方法把适当的人组织起来才华做适当的事 。组织是共演战略的第二要素 ，是完成企业创立用户价值目的（第一要素）的职员和组织包管 。从共演战略的角度明确组织 ，主要关注三个要点：第一 ，向导者；第二 ，团队员工；第三 ，组织治理 。向导者、团队员工、组织治理可以明确为组织的头、肢体和神经系统 。
产品是企业价值之基 。若是说创立用户价值是企业保存的目的 ，适当的职员和组织形式是企业保存的形式 ，那么产品或效劳就是企业实现创立用户价值目的和获取所创立的部分价值的手段和载体 。从共演战略的角度明确产品 ，主要关注三个要点：第一 ，产品开发；第二 ，营销推广；第三 ，商业模式 。从立异的角度来看 ，产品开发着重手艺立异 ，营销推广着重营销立异 ，商业模式着重模式立异 。三个要点划分围绕产品讨论“卖什么”、“卖几多”和“怎么卖” 。
市场是企业未来之路 。张瑞敏有一个著名的“三只眼”理论 ，企业必需长三只眼睛 ，第一只眼睛盯住内部治理 ，第二只眼睛盯住市场转变 ，第三只眼睛盯住国家宏观调控政策 。正是紧盯市场转变和宏观调控政策的两只眼睛为海尔带来了各生长阶段所需要的资金、资源、手艺和市场 。市场情形与用户、组织和产品三个要素一起 ，组成了共演战略的四概略素 。从共演战略的角度明确市场要素 ，我们主要关注三个要点：第一 ，手艺趋势；第二 ，资源资源；第三 ，市场竞合 。若是把市场比作战场 ，把企业比作军队 ，那么手艺趋势就是枪炮 ，资源资源就是钱粮 ，市场竞合就是与敌手的搏杀、与兄弟步队的相助 。
六、共演战略的“48”个战略演化
共演战略作为一个企业战略的系统框架 ，有一套“算法” 。从4个要素到12个要点的细化 ，可以资助我们更详尽地明确组成企业的战略基因 ，而战略要点在4个战略阶段间的转变组成了48个战略演化 。 从企业生命周期的角度看 ，企业的生长分为创业、生长、扩张、转型四个阶段 ，每个阶段中 ，四个要素都是在转变的 ，用户、市场、产品、组织都是差别的 。创业阶段、生长阶段、扩张阶段、转型/衰退阶段划分称作从0到1、从1到N、从N到N+和从N+到Z 。从0到1意味着企业的从无到有 ，从1到N意味着初期营业的用户从少到多 ，从N到N+意味着围绕焦点营业的多元化 ，而从N+到Z意味着企业转换或拓展新的跑道 ，再次腾飞 ，如图4所示 。在每个生长阶段 ，各要素的主要水平有所差别 ，推动企业生长的主要动力也有所差别 ，这些差别可以比喻为各阶段的战略运算规则差别 。
图 4 要素和企业价值立异曲线
以腾讯为例 ，它的企业价值曲线如图5所示 。
图 5 腾讯的企业价值曲线
创业阶段也称作精益创业阶段 ，突出一个“精”字 ，说的是 ，在创业阶段这个从0到1的历程中 ，创业者的主要使命是精研用户需求 ，注重对需求的精准掌握 ，把所有实力聚焦到需求这个点上 。好比一阳指 ，聚所有的力道于食指 ，出指可缓可快 ，缓时潇洒萧洒 ，快时疾如闪电 ，但着指之处 ，分绝不差 。若是用一个运算符号体现创业阶段的焦点算法 ，那应该是“减法” 。在精益创业阶段 ，创业者的时间和空间都有限 ，在产品需求周期趋零的时代 ，必需拿极致的精神去挖需求 ，把与用户焦点需求不相关的功效都减掉 ，在某一点上抵达单点极致 。
生长阶段也称作专益生长阶段 ，突出一个“专”字 ，说的是 ，在生长阶段这个从1到N的历程中 ，创业者的主要使命是做好产品 ，使用单点极致的产品在市场上单点突破 ，实现快速增添 。能够实现快速増长的创业者往往是捉住了一个有“深度”的市场 。专益生长阶段的创业者恰似使着一杆霸王枪 ，枪扎一条线 ，借助霸王枪 ，把一阳指的威力放大 。若是用一个运算符号体现专益生长阶段的焦点算法 ，那应该是“乘法” 。在专益生长阶段 ，创业者和企业家的关注点应该是怎样用单点极致的产品效劳于数目快速増长的用户量 ，以简单用户价值乘以用户量 。
扩张阶段也称作增益扩张阶段 ，突出一个“増”字 ，说的是 ，在扩张阶段这个从N到N+的历程中 ，企业的主要使命是围绕企业在精益创业和专益生长阶段打造的焦点产品和积累起来的焦点竞争力举行扩张 ，为用户增添新的价值 ，从“宽度”的角度做强企业 。这个阶段的创业者好比使着一条峨眉棍 ，枪扎一条线 ，棍扫一大片 。若是用一个运算符号体现增益扩张阶段的焦点算法 ，那应该是“加法” 。在增益扩张阶段 ，创业者和企业家的关注点应该是基于累积的用户数目和产品焦点功效 ，怎样增添为用户创立的价值 。这些用户价值之间的“叠加” ，将极大地资助提升企业价值 。
转型阶段也称作升益转型阶段 ，突出一个“升”字 ，说的是 ，在转型阶段这个从N+到Z的历程中 ，企业的主要使命是捉住未来的生长趋势 ，包管企业在波涛汹涌的大海中不至于航行在通往殒命的航线上 。这个阶段的企业应该在前期注重市场的精度、深度、宽度的基础上 ，越发重视市场的维度 。好交锋功能手习得《易筋经》 ，买通了任督二脉 。升益转型阶段的焦点算法应该是“除法” 。也就是说 ，企业家要想完成转型 ，必需下刻意对原有产品、组织、市场以致用户举行立异甚至是自我倾覆 。转型阶段 ，企业做的事情是“复元” ，即恢复元气再出发 。
七、共演战略的四条演化路径
共演战略四要素随企业生长一直转变：用户数目反应企业效劳几多用户 ，组织能量反应企业的组织效率、产品质量反应企业产品的竞争力、市场容量反应企业所处市场的潜力 。如图4所示 ，在现真相形中 ，各战略要素往往不是简朴的线性转变 ，而是指数型转变 ，用户、组织、产品和市场四个要素在创业阶段、生长阶段、扩张阶段和衰退/转型阶段 ，划分履历缓慢增添、快速增添、增速趋平和快速衰落的几种情形 。其中 ，生长阶段的快速增添和衰退阶段的衰落往往不是线性转变 ，而是指数转变 。
回首从创业阶段到转型阶段 ，企业在履历的四个生长阶段中 ，用户要素一直爆发演化 。用户的要点从创业期的天使用户、爽痛点需求和现有竞品 ，变为成恒久的公共用户、普遍需求和跨越需求鸿沟 ，扩张期的累积用户、多元需求和知足互补需求 ，以及转型期的重识用户、潜在需求和需求升/降级 。整个演化历程中既有增强回路在起作用 ，也有调理回路在起作用 。我们简要地把从一个阶段到下一个阶段的系统反响回路称为增强回路 ，从下一个阶段到前一个阶段的系统反响回路称为调理回路 ，如图6所示 。
图 6 用户战略演化路径
从创业阶段到转型阶段 ，组织要素也一直爆发演化 。组织要素的要点从创业期的首创人、创业合资人和扁平组织 ，变为成恒久的首创人生长和团队专业化、层级组织 ，扩张期的首创人成熟、团队职业化和事业部组织 ，以及转型期的重拾首创人精神、团队创客化和耗散结构 。整个演化历程中既有增强回路在起作用 ，也有调理回路在起作用 ，如图7所示 。
图 7 组织战略演化路径
从创业阶段到转型阶段 ，产品要素的要点从创业期的MVP开发、口碑营销、单点突破 ，变为成恒久的爆款产品、广告营销和规模经济 ，成绩的关联产品、关联营销、规模经济 ，以及转型期的品类立异、品类营销和生态模式 ，如图8所示 。
图 8 产品战略演化路径
从创业阶段到转型阶段 ，市场要素也一直爆发演化 。市场要素的要点从创业期的立异性手艺、初始资源和混沌市场变为成恒久的生长性手艺、精益融资和蓝海市场 ，扩张期的主导设计、资源运营、红海市场 ，以及转型期的范式厘革、公司创投和蓝冰市场 ，如图9所示 。
图 9 市场战略演化路径
企业面临的是一个重大的营商情形 ，充满不确定性和不一连性 ，企业的生长也是一个系统性和动态性的演化历程 。企业家只有明确企业战略要素之间配合演化的逻辑 ，才华在物竞天择中 ，如图10所代表的一连创立和立异价值的企业那样 ，挺起脊柱 ，成绩卓越 。
图 10 企业生命周期和共演战略框架
