决议者都知道，战略是面向未来的。但当其真正面向未来时，却经常感应渺茫和疑心：影响企业生长的变量太多，变量之间的关系重大，影响企业的机制模糊，并且无时不刻不处在急剧的转变之中。有人用四个英文词头的组合VUCA（Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity）来形貌我们这个天下：动荡、不确定、重大、模糊。在这样的情形中，想要对未来做出客观准确的判断，险些不可能。最终的决议，经常是基于直觉和信心，以及要害时刻“赌一把、拼一把”的危害继续。
劳伦斯·弗里曼在其《战略：一部历史》一书中多次强调，“战略受制于起点，而非囿于终点”。现有的战略理论与工具，均把公司“现在”所处的情形、拥有的资源，及其未来的演化，作为战略剖析的起点和重点。把组织的现在作为剖析的起点，有助于熟悉战略的初始条件和约束条件。但将终局(endgame)作为战略剖析的起点，则有助于确定组织的偏向和目的。事实上，已经有部分企业家在商业实践中感悟到，战略决接应“洞察终局、以终为始”，并引起了普遍的共识。
本文在梳理战略理论关于战略“起点”剖析的相关文献的基础上，基于实例构建一个以“终局”为起点的战略决议模子，对“洞察终局、决断定位、选择路径”三者之间的关系举行系统阐释，以求在理论上将“起点”与“终局”联系起来，为学术界和企业家应对这个重大的天下，提供一个新的视角。
一、战略：受制于起点照旧终点？
制订战略，重点研究起点（starting point）——组织制订战略时的约束条件（constraints），照旧终点（end point）——组织的目的函数（objective function），似乎是一个不言自明的问题。险些所有的战略理论和工具，都是从初始条件识别及其未来演化趋势展望出发。PEST剖析、SWOT剖析、波士顿矩阵、麦肯锡-通用电气矩阵等，均从现在影响企业生长的情形变量及其转变趋势中寻找未来战略的偏向性线索，然后与自身的资源能力相匹配。不同仅在于影响企业生长的初始条件及其未来趋势，能否做出准确的剖析和展望。以为能够剖析展望的，弗里曼称之为“妄想型战略”，包括明兹伯格所说的设计学派、妄想学派、定位学派等。以为难以剖析展望的，弗里曼称之为“应变型战略”，包括学习学派、权力学派、情形学派等。如前所述，弗里曼坚信，“战略受制于起点，而非囿于终点”。
在亨利·明兹伯格等所说的10个战略治理学派中，企业家学派是最靠近于关注“终局”的学派。这一学派最焦点的看法就是愿景(Vision)。愿景经常体现为一种意象，而不但仅是一份用文字或数字来详细叙述的妄想。这就使战略很是无邪，向导者在制订战略时就能够充分地运用其履历，这说明企业家战略在总体思绪和偏向上是深图远虑的，在详细细节上则可以因地制宜。但赫兹伯格等也品评：“战略形成历程在企业家学派眼中，继续被看作是一只被掩埋在人类认知历程中的黑箱”。
互联网时代，继续把愿景构建、战略形成作为“黑箱”的处置惩罚方法已经不适时宜。愿景构建对创业者招揽优异人才，内部形成凝聚力、振作士气；外部获取投资和相助同伴支持；在位者顺应外部情形转变，实现战略转型，变得异乎寻常地主要。而愿景的实质就是将公司在工业终局中的定位以奇异清晰且有吸引力的方法表达出来。伟大愿景的形成，则以对工业终局的洞察为条件。
洞察终局对在位者顺应情形巨变，坚持一连生长，同样很是主要�；チI、大数据的生长，使得商业竞争从竞争优势局部、渐进的创立，转变为生态系统、工业名堂的倾覆和重构。只有看清终局，才华发明终局架构中的空缺，或终局中有利且可抵达的职位，从而发明战略机缘点和要害控制点，在此基础上形成公司的战略定位。
互联网已改变了商业竞争的形式与内在。今天更多的是跨界的商业模式间竞争。同时，竞争依赖的资源基础爆发了转变：从实物资源、人力资源、知识资产的较量，转为数据资产、智能资产、人力资产的抗衡。领先者一旦构建起强盛的生态系统，形成网络效应和数据资产的动态群集，追随者很难逾越。另外，竞争的节奏爆发了转变，路径依赖+速率竞争，使得组织初始的战略路径和基因决议未来的成败。在战术上可以试错，但重大战略选择上一旦失误，常�Ｊ被辉�。以是，部分头脑敏锐的学者和企业家意识到，战略决议仅从“起点”出发是不敷的，还要“洞察终局、提早结构、顺势而为”。
二、基于终局的战略决议的焦点架构
本文从以下两个案例中提炼以终局洞察为基础的战略决议的要害要素。
（一）“隆中对”
“隆中对”一直被视为古往今来最为经典的战略决议：未出茅庐，便定三分天下。诸葛亮首先洞察未来天下名堂，然后审阅刘备的资源能力，确定其在第一阶段终局中的定位（三分天下之一）与路径：“将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理。”实现最终愿景（最终定位）的路径则要相机而动：“天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，黎民孰敢不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣”。
（二）亚马逊的崛起
1995年，贝佐斯预见到网上购物的无限潜力，最先了创业历程，两年后在给股东的信中披露了公司的战略洞察与决断：
1.工业终局：网上零售将攻击甚至倾覆古板零售行业，并且网上零售将是一个强者恒强，甚至赢者通吃的行业。
2.战略定位：成为网上零售业的向导者。一切围绕股东恒久价值（It's All About the long term），而股东恒久价值在于一直增强行业向导职位：“行业向导职位能带来更高的收入、更高的利润率、更好的资源流动性和投资回报率”。
3.路径：从标准化的图书、音像制品切入市场，不但通过品类扩张倾覆古板工业，还通过增强娱乐功效、交付效率和手艺功效，构建全场景、全渠道的数字化系统，随时随地知足消耗者的个性化需求。
从上述两个案例中可以提炼出战略决议的焦点要素：洞察终局、决断定位、选择路径。三者之间的关系如图1。
图1 战略决议的焦点要素及其关系
洞察终局：战略决议的基础。所谓“终局”是一个相对的看法，是指决议者能够预见到的最远的、相对稳固的名堂或状态�？辞逯站�，才可能决议组织在终局中想要抵达的职位，从而确定组织的愿景。在洞察终局基础上的战略定位与愿景形成，是统一问题的两个差别方面，实质上是统一的，虽然二者的顺序可能差别。有时间是先有愿景，如恢复汉室，再确定定位；有时间则反之。
战略定位：在未来的最终名堂中，公司应居于何种职位？公司应以何种理念、何种方法为要害利益相关者创立价值，即公司应选择何种商业模式？公司应成为一个具有何种特色的组织？当组织自身是终局的主要塑造者时，合理的战略定位极其要害。而对自身资源能力做出客观、可靠的认知，并非易事。从企业角度看，战略定位有三个条理：一个是在差别工业路径或应用场景中的定位；二是选定工业偏向后，在工业名堂中的定位；三是企业确定在工业名堂中的职位后，从营销的视角，产品在消耗者心智中的定位。
路径：抵达定位目的的要害路径或战略安排。主要描绘凭证实现终局定位的需要，必需的资源能力开发、整合战略；抵达战略定位的营业生长路径或优先序安排；为构建未来的主导的商业模式，需要提早举行的商业模式优化、调解、结构的要害安排；统筹协调要害利益相关者关系的战略等。
战略决议的三个要素——洞察终局、决断定位与选择路径，三者是交互影响的：当自身是终局的主要塑造方时，终局经常由于自身战略定位差别而差别。同样，对终局的判断与定位差别，告竣愿景的路径就差别。战略制订后，战略实验层面的详细行动则需要顺势而为，无邪应变。
三、洞察工业终局：看什么？
工业终局绝非无�？裳�。将以下几个变量做出判断，基本可以描绘生工业终局的基本架构：
（一）潜在市场规模、市场需求增添速率、利润空间：工业名堂相对稳固阶段的市场规模有多大？潜在市场转化为现实市场的速率有多快？或者说，推动市场需求增添至潜在规模需要多长时间、几多本钱？
（二）工业（市�。┙峁梗赫馐且桓鲇咄ǔ浴⒁恢Χ佬愕氖谐�，照旧许多公司并存、繁花锦簇的市��？若是赢者通吃（通常是平台型公司），生态系统的结构什么样？焦点加入人及其关系是什么样？
（三）工业主导的商业模式：所谓主导的商业模式，是市场中最为客户所接受的，相关于最佳替换模式具有显著竞争优势的商业模式。主导商业模式并不但有一种，好比网上零售平台，有B2C、C2C等。在赢者通吃的市场中，工业主导的商业模式很少，极端情形下只有一种。但高度疏散的市场中，工业可以容纳的商业模式则许多。
市场规模、生长速率、利润空间，决议工业的吸引力有多高。市场结构，决议有几多玩家能够乐成加入游戏，以及市场时机在差别玩家之间的分派；玩家是否选择了主导的可一连的商业模式，决议其在市场结构中的相对职位，决议其战略定位的成败。
四、何种要素塑造工业终局
新商业模式对应的潜在市场规模有多大、市场需求增添的速率，取决于潜在客户数目有几多、潜在客户转化为现实客户的要害变量是否可控（或者控制这些要害变量需要何种资源能力、几多资源能力、组织是否具备等）。这在某种水平上是可推断的[1]。市场结构主要是外生因素决议的。决议市场结构的要害因素，包括规模经济、网络效应、客户需求的同质/异质性水平、对线下效劳的需求、客户的集中度、客户转换本钱等。工业向导者选择的主导商业模式相关于最佳替换模式优势的巨细，也在一定水平上影响市场结构。
若是一个工业保存显著的规模收益递增；网络效应（包括同边效应和跨边效应）为正，并且强度很是高；客户需求高度同质；对线下效劳需求较低，或者线下效劳通过专业的第三方公司即可高效实现；客户转换供应商的本钱很是高。这些条件同时具备，基本会形成赢者通吃或者高度垄断的市场结构。如微软的Windows 操作系统作为应用程序开发商与电脑使用者互动的平台，同时具有上述要害特征，以是恒久占有95%左右的市场份额。而手机操作系统，虽具备前几项特征，但客户转换平台的本钱较量低，就形成了苹果iOS系统和谷歌安卓android系统的双寡头垄断名堂。赢者通吃的工业名堂，市场可以容纳的主导商业模式很是有限。行业向导者对主导商业模式尽早做出识别，并通过快速投资，赢得先机，极其主要。
若是不保存规模收益递增和网络效应；客户需求高度差别化，知足差别客户需求需要完全差别的资源能力；线下效劳是生意运动的焦点，且客户高度疏散，最佳效劳半径较��；客户转换供应商的本钱很低，就会形成高度疏散的市场结构。市场结构疏散意味着市场可以容纳众多差别的商业模式。创立相关于最佳替换模式而言，具有鲜明特色的商业模式，阻止由于正面战而导致的消耗战，拼价钱、拼本钱、拼促销，拼到多败俱伤的时势。
需要特殊注重的是，市场的终局结构不是一成稳固的。有时间市场高度疏散是由于立异缺乏所致。以是，高度疏散的市场中经常蕴含主要的立异/创业时机，创业者通过重大商业模式立异，就可能改变工业终局。
五、何种转变会重构工业终局？
在位者对何种转变会重构工业终局应坚持充分的小心。两种典范的转变会重构工业终局：一是倾覆性手艺或商业模式的泛起，二是游戏规则的重大转变。如网络媒体对古板传媒业的倾覆、电子支付对印钞业的倾覆，这样的例子触目皆是。可是，倾覆不是一定的。在位者若是能够及早洞察终局并快速做出有用反应，是可能降低攻击带来的负面影响的。
另外，游戏规则重大转变，也可能重构工业终局。如2018年下半年由国家医保局主推的药品集中采购政策（4+7），已经并将继续对医药工业的终局爆发长期深远的影响。医药工业最主要的权力有两个：一是产品准入控制权，掌握在国家药监局药审中心和药品注册司手中；二是药品采购决议权，已往主要控制在医院、医外行中；付费的人——医�；购突颊�，拥有的话语权很小。以是，近三十年，中国医药市场是高度疏散的市�。褐泄�7000多家医药企业。
2018年3月，国务院机构刷新，组建了国家医疗包管局。医保局建设后，药品采购决议权从高度疏散的医院，转移到很是集中的付费方——医保局。不付费与付费的人的采购决议标准保存基础差别。从恒久看，游戏规则的重大转变必将逐渐改变医药工业的终局。7000多家医药企业中，至少一泰半会逐步出局；真正从事立异药物研发的企业和依赖规模/质量控制占优的仿制药企业，将逐渐主导市场。仿制药通过关系营销、互惠生意的模式将难以为继，仿制药医药代表职业群体的规模将会被极大地压缩，甚至消逝。
六、怎样提高终局洞察力？
所有对未来终局的判断都是一种假设。决议者需要在假设的指导下决断定位，选择路径，接纳行动；在行动中收罗信息，证实或证伪假设；修正假设，再在假设的指导下选择路径与行动；通过一直迭代，逐渐趋近于对终局的准确认知。
洞察工业终局，不应该是企业家一小我私家的事情，也不应该是一个自觉随机的历程。创业者小我私家在创业前期，构想出新的商业模式以后，在不袒露商业神秘的条件下，应与潜在投资者、相助同伴、咨询机构等专业职员举行讨论，较量该商业模式相关于最佳替换模式的优势，对工业终局形成基本判断，从而形成创业战略。
在位者应该建设一种组织机制，按期研判和审阅公司所在工业终局是否可能因潜在商业模式立异、手艺立异的泛起而转变，是否可能会因重大游戏规则的转变而转变。加入钻研的职员不但应该包括现有营业板块的手艺、市场认真人和其他要害职员，还应包括对公司所在工业很是熟悉的外部职员，如投资者、咨询职员、政策制订职员等。
总之，运用现代工业经济学和工业组织理论，是可以对工业终局做出展望的。凭证决议者的雄心及资源能力，决断组织在终局架构中的定位，形成组织的愿景，确定告竣愿景的路径，在资源能力方面提早结构，在程序节奏方面顺势而为，是在重大动荡的情形中形成组织战略的一种主要方法。希望这种以终局而非以起点为中心的战略理论，能够对古板战略理论形成有益的增补；能够为企业家的战略决议提供有益的参考。
尾注：
[1] 刘学，《“风口”企业成败八变量》，《哈佛商业谈论》，2019年4月。
原文揭晓于《哈佛商业谈论》，2021年第7期，本文有删减。
作者先容
刘学，北京大学经济学博士，伟易博组织与战略治理系教授，兼任中国包管学会医疗包管分会常务理事。刘学教授主攻战略头脑与决议剖析，组织生长治理，医药工业政策，医院治理等领域。他在海内外学术期刊揭晓学术论文三十余篇，出书著作、译著四部，曾获霍英东教育基金会高等院校青年西席奖、“安子介国际商业研究奖”优异论文二等奖、北京大学安乐奖教金、北京市教育立异工程——教育立异尖兵、北京大学教育效果一等奖。刘学教授作为伟易博治理学院高层治理项目焦点教授，在高层治理培训方面具有富厚的履历，由他主讲的“战略治理”已成为EDP经典课程之一，受到宽大学员接待。
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